快消品电商大促中需求计划管理机制的建立(4)

三、电商大促项目的KPI与协同

何为大促项目的KPI与协同？在常规供应链管理流程中，各部门是分工与协作关系，各有各的KPI，如图4。

在这样的流程协同下，如果流程效率不高，就容易出现扯皮现象，导致各部门完成各自的KPI。而部门间的KPI一旦脱节，就会导致局部KPI优秀而整体KPI不佳，这种情况在多数公司很常见。这也是供应链管理组织和KPI协同上容易产生问题和不足的重要因素。

而在电商大促项目中，项目组成员虽来自跨职能的部门，但都承担了相同的结果类项目目标：销售额和利润。为了保证目标实现，需求计划经理需要协同销售、生产、采购、物流和订单处理供应链条上的各个环节，使其都要要求完成自己的任务，尤其是生产的按时保质保量完成。因此，需求计划经理需提前协同相关部门进行产能瓶颈分析、供应链的瓶颈分析，评估此次大促全维度的需求计划实现的可行性，共同判断可能导致的供应链风险，并制定紧急预案。当紧急情况发生时，确保供应链条上的各相关方能通过强大的执行力来弥补，增加供应链的柔性和弹性。

另外，分享一个C公司的真实案例。在“双11”大促活动中，C公司曾遭遇R001这只产品超越预期的突然爆量，面对客户库存、渠道库存以及公司厂内库存几乎为零的情况，幸好后端工厂的原材料因为有备货而相对充足，这也是需求计划提前预案的成功之举。当然，C公司的需求计划经理，也提前对公司各平台和渠道间的产品做了主爆、次爆、中长尾的定位，一旦有销售不如预期，有滞库风险，就立即进行平台间的产品转换，联动销售调整销售利益点和策略，确保已有的产品库存有效受控，从而降低了公司整体产品的滞库风险。

就C公司的案例而言，如果按传统制造业公司的供应链组织，需求计划经理负责提供市场数据和销售历史数据，由销售总经理判断备货需求量，在大促销售活动中也坚持自己的KPI，而把最终销售额和利润的结果指标当成是销售经理的KPI，那么很可能造成的结果就是：需求计划经理不会积极主动每天看着销售业绩数据和库存数据，也不会判断出有的产品存在库存风险，有的产品等到真的缺货时才来组织供应计划人员补救，就会失去提前预警，以至于没有提前抢时间组织原材料来增加供应链的柔性和弹性。

正因为C公司执行了电商大促的项目管理机制，赋予了需求计划经理相对全面且强势的职责和权力，同时也把项目组员的KPI绑定在一起。只有同一个目标，才能带来协同的作战行动，最终确保大促目标实现，也不会留下大量库存，最终完美结案大促项目。