快消品电商大促中需求计划管理机制的建立(3)

二、电商大促的需求计划工作流程与成果输出

在常规销售情况下，需求计划作为S&OP（销售与运营计划）重要的一环，有完整的管理流程和会议机制（如图2），需求管理与需求共识会。本文主要介绍用项目管理方式来运作电商大促，那么需求计划经理如何才能在常规S&OP流程框架下，用灵活高效的产销机制来达成大促管理目标？

仍以上述A公司的案例来说明，在明确了“618”大促项目组织和销售目标后，需求计划经理需要协调各方资源，确定合适的目标管理颗粒度，再进行销售目标的层层分解和确认。这一步很重要，需要项目组成员强大的数据分析和资源调度能力，这直接关系着本次大促的成败。在这方面，A公司有着非常成功的做法。

A公司本次大促的销售目标，由电商总经理带领团队制定，经过CEO核准，形成全公司的大促目标。在这种情况下，其需求计划和生产计划并非按整个销售目标来提需求和备货。在临时项目组内，需求计划经理无论是来自销售团队，还是供应链团队，其职责就是需求分析。

A公司的需求计划经理，结合公司前2年共4次的类似大促活动销售数据，从销售组织维度、产品维度、大促时间节奏（预售，第一波尾款，第二波狂欢），以及直播特殊通路，逐个进行理性分析，如哪些活动和销售业绩是本次可持续，哪些销售额是不可持续，进行削峰填谷后，得出大促的基准销售额预测。遵循需求计划管理逻辑 “从数据开始，由判断结束”，需求计划的基准预测数据必须是分解到区域别、渠道别、平台别、产品线别；同时，产品还分三大类：主爆品赚量，腰部品赚钱，新品赚眼球。那么，需求计划表仅输出是爆品和腰部品数据，新品的需求完全靠销售的目标定位，不在需求计划经理所做的需求计划范围内。

拥有这份数据后，就可以在项目组开需求共识会议，与市场部、各平台销售主管了解具体的促销计划、销售策略和聚焦的产品、是否有直播、主播的重量级别等等。由此输入相应的产品销售需求，来判断需求计划数据的合理性，并做出判断，修订最终的销售需求数据，以匹配此次大促专案的销售目标和产品定位，力求达成需求共识。

从一定程度上讲，需求预测就是用供应链的理性来对抗营销的感性的过程。由于销售人员背负着销售目标和业绩压力，因此销售预估是感性、虚高的，分歧和差异部分，最后由电商总经理判断和决策。

需要特别提醒的所，需求计划经理在拆解“618”大促需求时，拆解的颗粒度有组织维度、产品维度，时间维度有季度、月度、周度，如图3。一般而言，颗粒度越大，准确度就越高。