飞书VS钉钉的办公江湖(3)

飞书也面临这样的问题。它那些超前的先进企业功能，当下还可有可无，而当下刚需的一些功能呢，钉钉又基本都满足了。最符合飞书定位的超大型互联网公司们，大概率都是自建在线协同工具的，美团做了大象、快手买了一起写，百度HI和网易泡泡难用归难用，但也很难切换到飞书或者是钉钉。至于跟字节有潜在竞争关系的互联网公司，肯定是不敢用飞书。

除了迁徙成本，飞书其实还错过了一个国内特殊的时机：疫情。对于企业协同的用户来说，疫情算是打开了很大的窗口期。钉钉赶上了，直接切入教育，小学生们的无数差评，直接把钉钉日活捧到了一个亿，以至于钉钉现在显现除了一些网络效应，这是非常大的壁垒。

而那时候飞书做的还是收费版本，疫情后才改成了全面免费，飞书会议也没能及时上线，眼看着疫情的影响让市场从增量变成了存量竞争。股市中有个理论叫闪电之门，指新业务的发展窗口期如闪电一般短暂，如果这个期间挤进去了，就容易做大；如果错过了，那即使花费数倍于门内对手的代价也不一定能进去。根据第三方机构QuestMobile的统计数据，2022年4月，飞书月活仅为619万，远不及2.2亿月活的钉钉和9500万月活的企业微信。

数据来源：Qustmobile

4.“一拆多”+社群深耕

在此背景下，飞书面临的商业压力肯定是更大的，市场审视着它的突围之战。

6月底的发布会上，可以留意到，飞书多个独立产品的发展思路好像从All in one变成了一拆多——把很多能力单独打包成APP，比如飞书文档、飞书妙记、飞书知识库这些。想来是打算让各个功能产品靠差异化服务去吸引用户，赌能不能通过C端来推动B端，换句话说，用更简洁的产品来服务更大范围的用户，在各个赛道跟小公司竞争。

这一战略方向的转移其实很好理解：既然ToB目前存在劣势，自身擅长的也是ToC的体验，那不如就通过ToC去做ToB，先用各种产品抢占市场，再倒逼企业采购。这个角度飞书对标的就不再是钉钉和企业微信，而更偏向Office套件。考虑到Office在移动化场景下体验欠佳，的确存在一定市场空间。

另一个值得尝试的角度是：更多的去考虑用户价值而不是用户规模。就像网易云音乐，用户数量比不过酷狗，但核心圈层用户的审美和创作能力上却是占优势的。它通过评论区跟其他产品形成了差异化特色，把产品做成了社区而非只是播放器。

飞书与网易云音乐有个共同之处，就是有很多对社区发展对有利的、活跃的创作者，他们有希望达成一个最为难得的效果：反哺。