那些花钱的电商培训课程学了有用吗？

我的答案是有必要，但须理智对待。不建议花太高的成本去电商培训机构学习。

首先，学习肯定是必要的。做任何事情，都是需要学习的，这是肯定的。学习是使人进步的最重要的途径之一。但是我们必须明白，通过学习，我们可以获得的是知识和见闻以及技能技巧等等，但是学习了并不等于掌握了，所以还得通过实践才能掌握它。目前不管是国内电商，还是跨境电商，各个平台几乎都有自己的官方培训。这些官方培训大部分都是免费的。通过这些培训及自己的实践，能掌握大部分技能。

其次，决定电商行业从业者成功与失败的因素中，产品、物流以及服务才是核心因素。过于强调运营，本来就是本末倒置的一种行为。运营的能量本身也并没有想象中那么强大（一般只有培训机构的人才会去无限夸大运营的能量）。现实中很多从事淘宝创业5年以上确一事无成的人。他们之中肯定有运营能力很强的人，但是依然没有做起来，是为什么呢。无非问题还是出在产品、物流以及服务这三个核心因素上。

我们就拿最最核心的因素——产品来说吧，你的产品到底有什么优势？你首先得弄明白这一点。到底是无与伦比的质量？还是独特的设计理念？又或者领先同行的高科技含量？等等，举个最简单的例子，你有遇到过买了耐克之类的鞋子回家发现磨脚，发现尺码偏大或偏小，穿了没几天就坏了等等这样的问题吗？更不要说人家领先潮流的设计、丰富的产品线，品牌背书，等等。

这也是为什么那些成熟的淘品牌的运营是固化的，并不会因为运营离职而导致店铺死掉。反而是那些偶尔业绩做得好的卖家讲起运营来头头是道，满满的黑科技。也许他们因为经常研究平台的算法，偶尔蒙对了平台最近的算法规则，然后利用这个规则制定相关的运营套路，短时间内能有大的成交量。但是这永远不可能是长久之计。因为不管哪个平台人家的算法都是不断更新的。最终的目的都是留下优质的卖家。那么到底什么是优质的卖家呢？这就又绕回来了，无非就是提供优质产品，优质物流，优质服务的卖家。所以说，学会常规的运营就行了，把更多的精力花在你的产品上，服务上才是正途。而不是去研究学习什么黑科技。

现在的电商，竞争压力都很大，你得明白，你的竞争力到底是什么！它可以是很多东西，但一定不是运营能力。

最后，培训机构大多讲技能，技巧。这些东西本身不值你花那么高的成本。有很多低成本甚至免费的渠道可以获得这些知识。何必要去花大价钱。而且真正做过电商的才知道，技能技巧这些东西不难，难的是经验，而经验，很多都是经历过了才会成为经验。比如我做鞋子类目的，你让一个做3C类目的，而且运营能力牛上天的人来给我讲运营。可能他讲的所谓的干货，大多数时候我都只能赏他几个白眼，因为他的这些干货，大多对我来说都不适用。

企业管理中的企业运营是做什么的，这个岗位需要什么能力？

一个企业的整体发展和运行的大流程（主题流程）一般是决策+运营。当一个公司确定了它的服务对象或者细分客户、研究了竞争对手或市场之后，会出台一整套的战略实施方案和有效的商业模式。但这些战略方案和商业模式都仍然停留在“纸上”。“纸上”的这些方案和商业模式的决策需要一系列有效的行动来落实、推进。这个时候，“落实和推进”这些决策（变为行动并产生价值）的过程其实就是运营的过程，也就是题主说的企业运营。

在现实中，由于企业所处的行业、性质、客户、管理认知不同，所以对“运营”的定义会有一定的差异。但无论这种差异有多大，运营的本质就是使决策落地的行为过程。例如，当企业决定针对喜欢越野的客户开发新的越野汽车的时候，已经完成了越野汽车的方向性决策（战略方案）。但这个方向性决策需要有部门统一指挥，将决策的内容变为实实在在的产品并推向市场进行销售。这个统一指挥的部门就是运营部门，负责人就是运营总监或运营经理。

运营和咨询、顾问是完全不同的两个概念。管理咨询顾问类的公司的运营同上面所述的定义是一样的。如，当一个管理顾问公司决定把“制造业中小企业”作为自己的核心客户并确定了为这些企业服务的方式和实现企业价值的模式，那么服务产品（如内训课程、野外拓展训练）的设计、推广、营销、服务等一系列行动就是运营的过程。

运营岗位的能力要求因公司而异。概括起来，运营岗位人员的能力至少应该包含：计划能力、组织与协调能力、控制能力，同时运营岗位的人员对于公司的业务、市场、客户、产品、营销要有相当程度的了解，并具备开发管理流程的能力；同时，由于运营是靠人力和财力来推动的，所以，他们还需要具备激励能力、预算能力。运营过程中会出现许多意想不到的一些问题，所以，运营岗位的人员还要具备应对难题的能力和应变能力。

有一种特殊情况：有些公司长于市场开发，但管理又是它的短板。所以在确定内部管理的岗位时往往会叫成“运营总监”或“运营经理”，这个时候的“运营”其实成为了内部管理的代名词，其实是对“运营”这两个字的误用。

运营的范围极其广泛，大可以包括设计、研发、采购、生产、储运（物流）、营销，小可以包括采购、生产、储运。

至于有些公司把“运营”作为另外一种职能在本企业内使用，那是另外一种情况了。

以下是以餐饮管理为案例

第一，数据管控～通过对损益表分析，如对纯利润分析，如果是亏本，1.费用（人事费用、促销费用、水电费用等）是否合理，还有一些固定费用租金等，2.原物料成本是否合理，3.营业额是否有提升的空间。如果是盈利，也要分析，总之通过环比，同比，只要经常看损益表，一下就能看出问题所在，然后在值班管理上进行管控。

第二，值班管理～根据数据管控为指引，通过看板管理、色点系统管理、值班检查表、现场营运管控等，调动全体人员，做好QSC，为客人提供舒食用餐环境，争取客人有二次消费三次消费。

第三，团队建设～团队是任何决策执行落地地基，再好的策略，执行力不到位，等于0，好的团队大家一条心，能主动去服务客人，差的团队，懒散，客人来了爱理不理，大家多走几家餐厅都可以感觉出来。

第四，危机处理～餐厅客诉在所难免，甚至更大问题，都有可能出现，如何去合理的处理，这个很重要。

第五，营销策略～为了提升营业额，做好餐厅定位很重要，定位为聚餐好去处，有的定位为快餐，有的是休闲餐厅，在定位基础上做好一些相应营销方案，争取客人2次消费3次消费，做回头客生意，以提升营业额。

以上只是简单的说明餐饮营运大概架构。