通过哪些维度评估一个行业网站的价值？

事企制出，贸易流通，商业网站，互联多兴。新生行业，有好有坏，正在完善，如何做精? 时正务实，首传品好，大众需要，次注假冒，服务到家，老新有情，永远难舍，再媒联系，处后不离，从小到中，逐渐做大，定会立住，不敗之位。

判断一家企业是否值得投资的维度有哪些？

1、首先看看公司的发展历程，了解起历史沿革，有没有什么违法违规的事情。然后看看公司的股东情况，股权解构清不清晰，有没有亲属投资、任职的情况，看看他们的出资是不是实缴的，股东的资产情况，总体实力怎么样，股东的性格等等。

2、公司的管理情况好不好，内部组织、管理乱不乱，内部斗争严不严重，是否腐败，大家是否齐心协力，目标一致。

3、看看公司的业务情况，产品好不好，产品的技术实力，市场情况怎样，总体竞争力强不强。并且看看公司有没有明确的计划，战略目标。

4、看看公司企业文化，公司职工的工作状态，是否斗志昂扬，团队一致，积极进取。公司有没有好的激励制度去激励员工。

5、对公司的高管人员进行分析，高管人员对变动频繁不频繁，对公司的评价如何。

6、有空去看看公司的生产流程，看看公司的生产能力，质量安全等，了解下无形资产。

7、可以看看公司过往的财务报告，对财务报表进行分析。

价值投资需要长期持有吗？你怎么看？

1、首先我们可以肯定的是价值投资是需要长期持有的，这里所说的长期持有的是优质股票才可以价值投资，垃圾股长期持股就不等于价值投资了。我们来看两张对比图：

上图是贵州茅台的周线图，也就是我们投资者口中所说的神酒，图中很清楚的可以看出来在2015年股市疯狂的时候茅台的股价才多少，而现在茅台的股价又是多少，可能很多投资者都不会明白。其实之前作者的文章中写过一篇关于价值投资的文章，里面也举例说明过作者身边同事持股7年的历程，有兴趣的投资者可以自行翻阅。

此图是腾邦国际的周线图，也是作者身边同事在2015年股灾后的次月时买入的，长期下来可以很清楚的看出，趋势一直向下，并且到今年此公司的已经是负面新闻居多，负债缠身的一家企业了。

2、通过上面两张图都可以看出来，价值投资不等于长期持股，价值投资的观念是持有优质股票，业绩、基本面、财务方面都很优秀的公司才值得价值投资并且长期持有。而长期持股更多的是一些投资者被套后的选择，甚至很多投资者还错误的认为长期持股只要不动，股票就能自动回归本金，其实这是一种错误的投资理念。

3、综上所述，价值投资需要投资者选择优质股票并且长期持有，在持有的过程中只要股票的基本面发生变化都需要停止价值投资并且更换股票。这里作者也会建议更多的投资者多一些价值投资，少一些投机，减少频繁操作行为，做好任何一个波段都会非常轻松。

岗位价值评估怎么做？

做企业岗位价值评估目前国际上通用的工具有两套：一套是针对岗位以知识技能水平、解决问题的能力和承担的职位责任三个维度来做评估的海氏岗位价值评定法（HAY），另一套是以影响、沟通、创新和知识四个维度来做评估的美世岗位价值评定法（IPE）。美氏的分析法比较适合于规模较大的企业如劳动密集型企业、制造型企业所用，操作和评估过程相对简单；海氏岗位价值评估法则适用于不同公司的岗位价值评估，尤其是知识密集型企业，它的操作程序相对复杂，对评估人员本身能力有一定要求，但精准性相对较高。

本人在企业曾引用过海氏分析法来做岗位价值评估，结合爱德华·海博士提出的分析逻辑，设计了一套简单可操作的在线应用工具对研发类岗位做了定向的岗位价值评估，评估的结果与采用德尔菲专家讨论法得出的结果趋于一致，因此该工具也得到了企业的认可。接下来，就和大家分享一下如何使用海氏分析法来做企业岗位价值评估。

一、原理阐述

首先，我们来看一下上面这张表。爱德华·海博士在分析了诸多岗位的实际工作之后，总结出每一个岗位的价值衡量可以从以下三个方面来归因：

知识技能：代表着本岗位工作苏需要的专业知识和实际应用能力。它包括专业知识、管理技巧以及人际关系三个方面。

解决问题的能力：即在工作中发现问题、分析诊断问题、提出对策、权衡与评估，以及做出决策的能力。同样的，解决问题的能力可以从思维环境和思维难度两个子方面进行归因分析。

岗位所承担的责任：主要是指任职者的行动对最终结果可能造成的影响。这方面的归因可以从岗位行动的自由度、对结果的作用以及岗位的职务责任三个方面去做分析。

三个方面的归因权重对于本身的价值会产生直接的影响，因而我们需要对三者之间的权重做一定设计，在实操方面，我们会将【知识技能+解决问题的能力】方面的权重作为一个打包和【岗位所承担的责任】相对比。比如某岗位的价值权重为【知识技能+解决问题的能力】占比70%，【岗位所承担的责任】占比30%。只有当我们先把这一块权重分配理清楚了，才能够继续推进下去做具体的价值评估。

二、维度剖析（一）知识技能水平：分为专业理论知识、管理技巧以及人际技能三个方面。

1、专业理论知识：根据深度的强弱，分为基本的到权威专业技术八个等级。

2、管理技巧：根据要达到绩效水平的要求，分为起码的到全面的五个等级。

3、人际技能：根据人际交往及沟通能力，分为基本的到关键的三个等级。

每个等级都对应着说明及岗位举例。第一步我们需要判断所需价值评估的岗位分别在这三个方面所应归入的等级。

（二）解决问题的能力：分为思维环境和思维难度两个方面。

1、思维难度：根据职务所处环境对职务人员的思维限制，分为高度常规性的到抽象规定的八个等级。

2、思维难度：根据职务所需承担者进行创造性思维的程度，分为重要性的到无先例的五个等级。

同样的每个等级都对应着说明及岗位举例。第二步我们同样需要判断所需价值评估的岗位分别在这两个方面所应归入的等级。

（三）承担的职务责任：分为行动的自由度、职务对后果形成的影响以及财务责任三个方面。

1、行动的自由度：根据职务在多大程度上受到指导与控制，从有规定的到战略性指引分为九个等级。

2、职务对后果形成的影响：这主要分为后勤、辅助、分摊和主要四个层次。

3、财务责任：分为微小的、少量的、中级的和大量的四个层次。各企业可以根据自己规模的大小及内部财务规定调整设计。

第三步我们变需要了解所评估岗位在这三方面的排布。

三、价值核算当我们通过专家讨论法明确每一个岗位在每一个某块的选择，我们便可以在以下的工具表单中进行选择，每一个选择的背后其实都代表着一个以15为单位的数值或百分比。最终全部选完后，便会得出这个岗位的整体价值得分。

通过工具表单我们很容易排列出我们所需要价值评估的每一个岗位的价值。这其中最难的就是确定每一个岗位究竟该选择哪个等级层次。这需要人力资源工作者与业务部门一同，对该岗位达成一致。

最后，按价值得分的高低进行降序排列，我们就可以得出每一个岗位在本单元应有的价值排序了。当我们在评估岗位薪资的时候，便可以以排布在中间位置的岗位为基准（1），所有的岗位价值/该岗位的岗位价值，输出每一个岗位的价值系数，用价值系数*薪酬基数，便可以得出每一个岗位的薪酬价格中位值。最后以该中卫值为基数，参考公司内部现有该岗位的薪资情况及外部薪资情况，便可以做本岗位的薪酬宽带了。