谷歌，内部考核制度OKR是怎样的？

OKR即目标和关键成果，首先确认一个振奋人心的目标，接着为这个目标制定几个能衡量其是否达成关键成果。用OKR鼓励员工去挑战自己想要实现的成果，不限制员工的发挥，不用绩效来让员工养成我只需要做这些的思维模式。

OKR的全称是目标和关键结果，Objectives and Key Results。简单讲，O（目标）就是想要实现的状态；KR（关键结果）是检查和监控如何达到目标的标准。一旦关键结果全部完成，目标的实现就是水到渠成了；否则，说明最初的OKR设计可能存在问题。

英特尔公司1971年启动了OKR系统——用OKR自下而上试措、去尝试很重的过程管理，一步步把路走出来的。另外，根据约翰•杜尔的描述，他在1999年秋把OKR带到了谷歌并且沿用至今，助力谷歌发展成为万亿美元市值的大公司。

谷歌将OKR分为两类，一类称为承诺型目标，另一类称为愿景型（或挑战性）目标。承诺型目标与谷歌的日常考评紧密相连，一般来说，应在规定的时间内全部完成（100%）。挑战性目标反映了更宏伟的蓝图、更高的风险以及更侧重于未来导向，它们是极难实现的（平均失败率为40%）。

谷歌实施OKR的过程，可以分解为制定、评分、反馈、应用等四个环节。其中，评分环节包括自评、初评和校准三个步骤，每季度自评、半年度与年度初评并校准；反馈环节包括两次谈话，分别是绩效考评反馈谈话和人员发展谈话；应用环节主要是薪酬与股权分配、晋升、人员发展。

应该讲，OKR虽然早已有之，但真正把OKR视为创新驱动器的，谷歌是第一家。换言之，谷歌OKR不同于英特尔OKR，两者有着相似的形体却有着不同的灵魂。英特尔搭建起的OKR框架，只有配合上谷歌的开放、平等、自由的文化氛围后，创新才如虎添翼。

使用okr管理的公司，如何制定薪酬制度？

若使用真正的OKR管理的话，薪酬结构主要以固定工资+季度奖金+年度奖金的方式。其中，年度奖金额要远超季度奖金额。季度奖金可与OKR评分+上级对下级的评价挂钩，年度奖金可与团队绩效+员工评价挂钩。

在使用以上薪酬结构之前，请务必确保使用的是纯真正的OKR管理。真正的OKR，是以目标与工作任务为导向，其节奏为以季度为单位。每个小团队中，可制定2-5个O，每个O都设定2-4个KR，每个KR又分解为多项工作任务。其中，大多数KR为团队内部自己讨论得出。

在实践中，往往会将OKR，使用成KPI化，这是因为这两种方式，在表面上过于接近，如果要区分这两种方式的区别，可参考以下方法：

1、O是定性目标而非定量目标，如出现定量的数值，且分解的KR中也有分解的定量值，则为KPI而非OKR。

2、下级团队OKR中的O，并不一定等于上级OKR中的KR，若所有的KR一一对应，则为KPI，而非OKR。

3、团队的KR，若全部为上级指定（除非是刚开始试行阶段），则大概率为KPI，而非OKR。

若使用的是KPI化的OKR，那么薪酬结构就会大不一样，所以请先确认使用的是真正的OKR，还是KPI。

OKR（Objectives and Key Results）目标与关键成果法。

OKR是跟踪目标及其完成情况的管理工具:1999年 Intel公司发明，后来被推广到 谷歌，谷歌认为绩效管理应该关注个人成长而不是评分和奖励，以此改善绩效，现广泛应用于以项目为主要经营单位的企业。

OKR本质上不是用于上级对下级考核的被动性工具，是员工实现主动对团队总体目标（战略）思考的前提下，自我确立目标、自我计划、自我管理的能动性工具。

但是现在国内是作为一种绩效考核管理工具使用，多用于互联网、技术开发型企业中，其实也是变成了一种变形的KPI，只不过工作的形式可以按照OKR的方式来进行，例如上下沟通的形式，不再是有上级下达KPI，而是上下级根据实际情况来协定。

在使用了OKR管理的企业，可以根据自身特点来制定薪酬制度，如果是技术开发型企业，可以根据技术人员职业生涯级别来制定薪酬制度，以稳定技术人员来增强技术开发的力度。

工资结构公式：固定工资+绩效工资+技术进度激励奖

固定工资则是级别工资，绩效工资既有级别，但也是与绩效考核挂钩的，技术进度激励奖则是视技术项目设定的情况来确定，按照质量数量时间进度来考核得分。

如果是互联网销售型的企业，可以根据企业销售增量的特点来制定薪酬制度，通过薪酬制度来刺激销售量的增长。

工资结构公式：固定工资+绩效工资+超额销售奖励

固定工资则是级别工资，绩效工资既有级别，但也是与绩效考核挂钩的，超额激励奖则是视销售额度设定的情况来确定，按照质量数量时间进度来考核得分。