OKR如何做考核？怎么和KPI相结合？

OKR如何做考核？怎么和KPI相结合？

有一点毋庸置疑，任何一家公司都会涉及到了考核。但是市面上可用的考核方式很多，诸如KPI，OKR，360度考核，MBO，BSC等等。

那么今天就说说，”老油条“KPI和”新晋网红“OKR。

再认识一下KPI和OKRKPI，关键绩效指标，之所以称为“老油条”，是因为比较早的进入大众视野，使用的公司也最多，甚至政府部门也在使用。是关注企业的各个方面的评价指标。

涉及考核维度、考核指标、考核目标值、权重、评分标准，达成情况以及自评与领导评估。

OKR目标关键结果考核，随着谷歌运用了OKR模型而获得广为人知的成功，OKR成为了很多硅谷公司的一个符号。主要是加深了人对公司战略目标的理解，其强调聚焦，聚焦具体到一个点。

在实践的时候分为三种，一种是在公司战略层面，一种是业务层面，一种是全部推行。

KPI和OKR的区别首先，一个最本质的区别，就是实际大家做的都是走了样，没有真正评估过自己适合不适合，就直接拿来就用了。

其次，有些人认为OKR可以解决KPI方面的不足。

第三，具体的落脚点有不同。

说的更直白一点，KPI更关注公司所要做的事，OKR强调了人。

OKR的聚焦功能，起初就已经将行政性、例行性事务排除在外。更加的简单，粗暴。

同时OKR更注重了上级对下级的“对话”机制。

从这一点来说，OKR强调了一种“长官”形态，是一种强势管理模式。那么，在执行的时候，每个人只管拼了命的完成自己的那一部分。

OKR强调聚焦，也就是要求每个人的指标不能太多；

OKR强调“目标的渴望”，所以一般不出现全部达成的情况，也就是拿不满。

第四，为什么OKR在硅谷有发展呢？以从事的软件行业为例，大量的开发人员为了某一产品线负责，分了项目经理、产品、前端、架构、UI、测试、运维等岗位，而这些岗位的特性能够将具体将一个月出台一款产品这个总体目标，量化出关键里程碑指标，并将分配到具体的每个人，以保证整体协同。这个时候特别强调一个人的产出，少写一行代码都不行。同时，在IT行业是不断追求用户“野蛮”高增长的行业。

也就说本身有一定的行业属性。

KPI和OKR的结合：

1、匹配度

就如前文所说，任何一种考核方式都不能适应所有行业，也不能解决所有问题。

我们必须要认真的评估考核方式对自己行业和公司的匹配度问题。

同时，也要结合我们可投入的资源能力。

比如，OKR是需要有一套可视化的IT平台系统，以能达到指标结果的量化精准度。这就是涉及到公司的投入能力。

2、层级的递进关系

由于OKR强调“长官”意志，那么我们应该从公司的管理层进行优先实施，只有优先获得管理团队的认同，才可能实现推广价值。

另外，不需要全部推行。应该针对于最主要的业务单元实施OKR。

3、事务性和价值观需要继续KPI

我们可以把OKR作为公司里的那颗“皇冠上的明珠”，需要存在更多“野心”的人获得更多的收入机会，同样与公司的战略相融合。

但是诸如事务性的岗位OKR无法覆盖，覆盖也没有价值。

对于价值观考核，诸如学习力、协同性、诚信等软性指标考核，通过KPI作为薪酬的一部分实施。

【总结】本文通过对KPI和OKR的认识和区别的分析，推导出我们如何将二者结合的方式。

但必须承认的是，暂时我还没遇到两种都执行的一个公司。因此，这里只是探讨，可能存在结合的方式。

任何的考核是为公司目标服务，不是为管理者的权力所使用。

工具毕竟是工具，最关键的是契合自身的行业和公司的特性。

OKR不适合成为一种绩效管理手段，所以在这个意义上称之为“OKR考核系统”不是特别贴切，虽然OKR具备考核（打分）属性，但这绝不是设立OKR的主要目的和意义，试想一下，OKR如果与薪酬绑定，员工势必只会夹着尾巴做人，OKR失去了一大半意义，与KPI本质上无太大差异。

经过学习本·拉莫尔特（Ben Lamorte）、克瑞斯·杜根（Kris Duggan）的一些理论成果和国内一些企业部署OKR的实践得出，供你参考：

第一步：管理层的决定

全体管理层对这个问题达成共识：我们为什么要使用OKR。

可以是闭门会议，可以是在你们公司的协作平台上论证，但如果这件事没有完成，我不建议你们着手开始部署OKR。

而事实的情况是，老大一声令下，我们要做OKR，就安排给了某个角色来准备一些资料，准备下一步的实施。这时候可能老板都不是特别清楚上面这个问题，也未必同其他管理层成员讨论过此事。所以这种情况负责推动OKR的角色应当先弄到一份解决方案来参考，请继续往下看。

第二步：管理层共同推举其中一人作为公司OKR的负责人

告诉老板不要在管理层之外找人来推进此事。我们曾经在一家上市集团公司的子公司进行过OKR的部署指导，子公司的部门leader被任命为OKR的总负责人，进度十分缓慢。

第一，OKR是一个新的东西，进来势必要改变旧的东西。绝大多数人都会对制度上的改变产生抵触，哪怕是一个好东西。在中国，有些时刻势必需要自上而下的行政指令。

第二，在子公司范围内部署OKR，其他部门成员未必买这位部门leader的账，这位痛苦的leader经历了三个月痛苦的OKR推进之路后彻底对OKR失去了信心。

其他牵扯到企业内部情况的问题暂且不表，但我相信每个企业都有各自的具体情况，但总归这个OKR的推进角色，一定要是高层领导。老大亲自来做这事效果最好，OKR的部署实施在事后也往往会得到老大这样的评价：“确实值得亲自花费时间来做这事。“一般的企业内部，所有人对老大的信赖程度是最高的。

第三步：制定OKR实施细则

这里面就有很多题主提到的文案、文本、表格类型的东西。抱歉我无法把具体的文件共享给你，但是里面的要点我总结如下：

1、OKR的部署范围

2、确定周期

3、上下一致的打分标准

4、OKR层级的分组方式

5、时间表，周期管理，季度，年度，月度

6、OKR数量控制，每个部门设立多少OKR

7、统一的更新频次是多久

8、是否会把OKR与个人表现挂钩

9、父子目标之间的容许差异值

第四步：OKR员工培训

所有参与OKR的员工均须参加。

简单来说，至少要达到以下效果：

1、熟悉OKR的基本概念，O、KR、打分、层级、如何更新；

2、知道各层级的OKR；

3、明白公司为什么要推行OKR；

4、了解自己的具体工作内容与哪项KR相关，为了实现哪项目标；

5、明白自己对公司目标的贡献在哪里；

第五步：正式启动前的准备工作

其实就是确定实施OKR的方式。

你们用Excel、公司公告板、协作平台的项目（任务管理）？

还是怎么实施？具体来说就是确定一款工具。

很多公司在刚开始部署OKR时就先找各种工具进行对比，这其实是本末倒置的事。

当一家企业完成了上述4个步骤确定了OKR实施细则之后，才轮到选定一个工具或平台。

主要是易用性，功能性和适配性的问题，供企业结合自身情况自主选择。

楼上（也许会变成楼下）anytao提到的工具在业界来说做得很深，甚至有父子目标差异百分比设定的提醒等相关功能，我可以断言，国内众多部署OKR的企业内部，目前来说都还没有用到这么深，一款OKR应用在工具层面已经超前了，这很少见，而且功能的拓展上大有超过Ben. Lamorte和Kris Duggan的两家公司产品的趋势。

第六步：试执行一到两个周期的OKR

在此，仅列具体顺序：

1、建立周期

2、各层级OKR的制定

3、目标树公示

4、OKR的执行-KR的分解细化（转任务）

5、OKR进度的更新

6、更新的提醒机制

7、运营及进度报告的实时统计

8、周期结束-打分

9、打分报告

各层级OKR的制定在我们实际工作中是最大的问题，很多人对OKR不熟悉，在对于O、KR如何具体撰写上有比较多的问题。所以我这边在着手做一些国外经典OKR的翻译和我们在国内工作中碰到的比较好的各行各业的OKR整理，我在上海和北京的线下分享会拿出一些来供大家参考。其实，真正好的KR会指导和影响员工的工作出发点，是非常重要的，这个问题在我的线下分享会会进行详细的论证。以下是活动行的活动介绍：OKR有话说 上海站 北京Wework·望京站 欢迎各位与我进行当面交流

第七步：OKR复盘会议

简单来讲，复盘会议需要对以下问题进行探讨：

1、使用OKR有何收获？

2、个人对哪个KR贡献最大，是怎么做的？

3、下季的OKR如何改进？

总之，不同企业有不同的OKR部署步骤，看规模，看类型，看行业，看特性。目前还没有一个组织积累到各行各业完美部署经验和方案，大家都在经历一个不断试错与迭代的过程，但，这不就是OKR的核心思想之一吗？

说OKR就会不得不提起KPI。

OKR考核方式被硅谷不少高大上的公司运用，OKR一下子被许多企业热捧。

OKR不是聚焦于目标，而是更加聚焦于个人的重要领域。OKR不再像一个传统的绩效考核工具，而更像是一个目标管理工具：OKR要求雇员在与组织目标保持一定的前提下，站得更高、看得更远。

而KPI是在组织目标下，完成自己岗位所要完成的绩效部分，可见立意没有OKR高。但OKR绝不是简单的“自我完善”，它与KPI不同的是，OKR要求员工走出“舒适区”，最好超出能力范围。它是一个挑战自我极限的指标，是需要个人不断追求的精深领域，只有这样的“精、专”才能有更多的上升空间。

一个100%被完成的OKR几乎没有任何推动作用，而完成了70%的OKR才近乎完美——知道极限在哪里，才有更大的进步。

关于OKR 和 KPI 的区别，知乎上有一个总结很精辟，引用来让大家一起学习下：

如果要说 ，区别就在于 KPI 只能让驴使劲走，而 OKR 用于保证驴头朝正确的方向。

如果有些驴拼命想往前走，不希望落后于别人，这时候 OKR 用于帮助驴少走曲线。

而有些驴本来就不想走，这时候就需要 KPI 充当鞭子了。一家公司能不能用 OKR，首先要看有没有正确的驴。

所以不能一棒子打死KPI或者OKR，我们可以用OKR来确定方向，再用KPI的方式来保持我们的效率

在这个方面Tita这个软件我觉得做的非常不错，它将OKR和KPI在软件中巧妙的结合了起来，你在目标下可以看到你任务的总个数和完成量，帮你及时调整方向。