“客户成功”不重要

前两天，在我创建的SaaS高管群出现了一段关于“客户成功”的讨论：

A高管：一些SaaS公司已经在裁撤客户成功了。因为作用不显著，价格不实惠。

B高管：客户成功经理还是要多向客户学习。最忌讳的就是在公司里听了一些最佳实践或者专家吹的牛后，跑去教育客户。

来自SaaS高管微信群 按照“客户成功”主要倡导者之一，Salesforce的定义：“客户成功”的核心是帮助企业解决最重大、最紧迫的经营问题。 根据这个定义，很多中国SaaS公司的“客户成功”本质上只是“客户服务”，和“客户成功”原本定义差异颇大。 不过，Salesforce这个定义的内核并不新鲜，因为早在传统软件时代，IT咨询公司就宣称： 实施ERP的根本目标并非提高操作效率，而是为了“流程再造” ——即通过管理变革，帮助企业快速达到先进企业的管理水平。 然而，这样高大上的“客户成功”真的能产生效果吗？ 其实， 血淋淋的中国IT咨询公司历史，早就给出了答案。

01 消失的中国第一IT咨询公司 中国IT咨询也曾经有过短暂的高光时刻。 上世纪90年代，随着ERP行业的兴起，中国产生了一大批IT咨询服务公司。 他们业务的核心，基本上都是作为SAP、Oracle等国际公司的合作伙伴，帮助企业实施ERP系统。虽然顶着IT咨询的名头，但实际业务更偏向系统实施与服务。因此，与其说是IT“咨询”公司，不如说是IT“服务”公司。 不过，也有例外，那就是汉普咨询。 虽然同样也有ERP实施业务，但汉普有更远大的目标。 它把自己定位为“咨询+IT”，提供专业的管理咨询服务，和埃森哲等国际咨询公司在高端市场展开直接竞争。 在早期，这一定位产生了很好的效果，国内很多同行都羡慕汉普具有管理咨询能力。而汉普也一度被认为是中国IT咨询行业的希望。 然而到如今，我们已经极少再听到汉普的任何消息。因为曾经的“一哥”汉普，几经易手，已经没有了声音，如今连公司官网都无法打开。 反观当时的IT“服务”公司，虽然大部分也消失在历史长河中，但其中的佼佼者：汉得，却已经成功上市，并拥有百亿市值。其孵化的甄汇、甄云等SaaS公司，也都取得了不错的成绩。 这背后，到底发生了什么？

02 历史总是似曾相识 汉普的核心问题在于：它所宣扬的管理咨询，并没有给企业带来预期的价值。 比如，汉普曾经出版了一本书《再造竞争优势》，虽然理论体系完整、理念超前，但是真正的成功案例寥寥。时间一久，汉普的所谓管理咨询业务，就失去了市场口碑。 与此同时，汉普的人力成本却远超同行。相比于系统实施，管理咨询是一个更依赖高端人才的行业：为了压缩成本，汉得长期招收大学毕业生。而汉普往往只招收成熟IT顾问。仅仅是两者的薪酬，就相差好几倍。 如此，一 方面是对标咨询公司的高成本，另一方面则是没有得到客户认可的咨询能力，两相挤压，必然就导致持续的亏损。再加上公司高层内斗，汉普的快速衰落并不奇怪。 不过，“汉得”们的业务模式也并非没有弊病。 项目交付和系统运维虽然是企业的刚需，但却缺乏议价能力，且容易陷入同质化竞争。这也解释了，为什么除了汉得，“当年大部分IT服务公司”都已经消失的原因。 那汉得为什么能得以生存，并发展壮大？ 核心原因在于，汉得通过创新解决了“人才培养”的标准化难题，极大降低了项目交付和系统运维的人力成本：大量招聘毕业生，通过“集中培训+传帮带”，使其快速具备服务客户的基本能力。 这一创新，使得汉得一方面在价格上“秒杀”IBM、汉普等IT咨询公司，另一方面则在服务质量上完胜同样采取低价策略的IT服务公司。不夸张的说，在当时，汉得就是高质量、低价格的代表。 我们常说：历史不会简单重复,却总是那样似曾相识。这句话套用在中国管理软件行业，再贴切不过。 一方面，中国SaaS面临汉普同样的困境：懂得先进的理念，却无法转化为相应的客户价值；另一方面，又没有做出和汉得同级别的创新，产品和服务效率低下。这就是中国SaaS一片红海的根源：低水平的同质化竞争。 那么，如何才能打破这个魔咒？ 按照以往的习惯，我们会从欧美领先SaaS公司身上去寻找答案。然而，那里有我们所期望的答案吗？