为什么在创新这件事上，大企业总是输给创业公司？(2)

上市公司的目标次要由关键绩效指标（KPI）驱动，包括：净资产收益率（RONA）、资源设置回报、内部收益率（IRR）、毛/净利润、每股收益、边沿成本/收益、债务/股本、利息、折旧及摊销前收入（EBIDA）、市盈率、业务收入、员工净收入、营运资金、资产负债率、应收/应付帐款周转率、资产行使率、贷款损失预备金、最低可接管的收益率，等等。

使用这些财务指标如净资产收益率和内部收益率的结果是，它更轻易使获得的数字看起来要大得多。方式有三种：第一种，外包；第二种，把资产从财务状况表中删掉；第三种，只投资回报快的项目。这些指标就能够欺瞒那些进展临时投资创新项目的公司。

这些财务业绩指标进而驱动实行（如贩卖，制造）或相关KPI（包括市场份额、报价合比、贩卖代表、客户获取/激活费用、平均贩卖价格、月经常性收入、客户终身价值、客户流失/留存、人均贩卖额、库存周转等）。

企业KPI、政策与顺序——创新杀手

人力资本每每负责招聘、维持和辞退员工，来实行当前营业流程与工作规范。在人力资本工作过程中最没有明明却最为重要和具有有争议的答题在于企业创新激励机制的差距。以实行力为目标的公司激励机制是以实现和超越“（季度/年度）企图”为目标的。贩卖团队是以底薪为基础的，高管薪酬则是基于每股收益、收入和利润率、公司效益和利润贡献等。

每增长一个实行过程，企业创新就会削减一点。

答题是，全部使企业高效的实行政策和顺序都是在扼杀创新。

创新充满了无序、混乱和没有确定性。它必要完全没有同的治理和控制工具。它必要高于初创企业的工具和流程。

虽然公司能够相识创新，但他们并没有知道若何在他们的文化中确立创新，或若何衡量其进步。

今朝试图确立企业创新的起点就是错误的。只管确立企业孵化器很新奇，但他们很长能做出比这个“创新剧场”更有创意的器材了。因为内部文化将实行措施/绩效指标应用到这些孵化器的输出中，并以雷同的方式把资本分配给公司的职能部门。

企业要想持续创新，没有能只依赖例外而应整合整个企业。靠创新没有靠意外，做到这一点，他们就会意识到，公司必要创新KPI的政策、流程和激励机制。这些使创新能够团体实现并与实行并行。

敲白板，划重点

成熟公司实现创新比初创公司更难。

KPI和流程没有是企业无法创新的根源。

每增长一个实行过程，企业创新就会削减一点。

有些公司相识创新，却不把创新付诸实践的工具。

公司必要针对创新设计的没有同政策、顺序和激励措施。

创新指标必要展望未来。