1、欲先取之，必先与之

2、知己知彼，百战不殆。

01

第一大问题：定品类

让用户知道你是谁？

企业在创业的时候第一个需要关注的问题是什么呢？这其实是一个非常关键的问题。

对于很多初创企业，包括创业者们来说，其实我们首先应该关注的第一个点，就是要怎么选择一个好的机会型赛道。

换句话说，就是怎么顺势而为地去做一件事情。

很多时候，如果能够做到顺势而为的话，那么整个企业的发展空间，包括能动性也会变得更强。

因此，顺势而为也是指我们怎样才能够去占据一个产品品类，而这一点恰巧也是创业中非常核心的一点。

那如何占据一个品类呢？其中最重要的，就是先学会如何定义品类。

一、定义品类：如何简明扼要介绍我是谁

定义清楚自己至关重要——我是谁？解决了什么问题？

很多创业者，包括一些中小型企业，都已经在行业里打拼一段时间了。

那么在这个时候，大家很有可能会面临一个关键的问题——怎么样才能够向用户们传达清楚自己的企业到底在做着一个什么事情？

提及目标群体，每个人的认知以及过往的背景和经验肯定都是不一样的。所以还会谈到赛道，谈到认知，包括谈到资源。

通过这些可以带出来一个话题，就是对于很多中小初创企业，在明确做一件事情之后，其实最核心的就是怎么去定义这个品类，乃至怎么从更加专业的角度去定义这个产品的品类。

那么定义又该怎么去理解呢？

首先，我们要说清楚这个品类自己具体是做什么的，然后又属于什么细分的品类。简单来说，就是跟之前的那些老品类有什么不同之处。

这是所有做创新型企业，包括一些中小企业的品类创新都面临着的第一个核心问题。

然后同时必须明确在做了这种品类之后，还需要去解决什么问题，并且如何去向用户传达清楚这个问题，也要让用户明白这样做能够给自己带来什么好处和利益。

事实上，这一系列的举动其实可以概括得非常简单，就是要去告诉外界，自己的企业和产品现阶段属于什么品类以及解决了什么样的问题。

二、独角兽：戴夫三大问

之前看过一本书叫做《成为独角兽》，而这本书的作者是美国硅谷的几个做对冲基金的创业者们。他们在美国对大量的市场做了访谈和调研，其中就谈到了硅谷的一个著名投资人——戴夫。

他提出了“戴夫三大问”，就是对于所有的创业型企业的创始人都会提三个问题：

第一个问题是：能不能像给一个五岁的孩子一样，讲述你的公司正在做一件什么事情？在解决什么样的问题？

第二个问题是：如果你的公司成功解决了这个问题，那么产品是属于什么品类的？

第三个问题是：如果你的公司占据了这个品类85%的市场份额，那么这个品类未来所具备的潜力还能有多大？

而且，这三个问题的关系是层层递进的。

其中的逻辑关系很简单，就是我们要思考清楚自己在做的这个赛道或者业务处于什么品类，同时，自己解决了一个什么问题，然后能给自己的用户们传达一个什么样的价值。

这里面我们要强调一个点就是——不同。因为很多的品类创新，都是在既有的老品类或是老的业务上做改进、做优化，做得更好、更完美的。

但是很多时候，其实应该去给用户们提供与既定的老品类不一样的价值，而这个才正是最具有差异化的关键要点。

举个具体的例子，比如说最近这几年比较火的新消费品牌——Ubras，它是一个内衣的品牌。其实就是通过无钢圈、无尺码的这样一个痛点的场景问题，去传达给更多的受众消费群体，而这就是做到了明确怎么去解决现有的问题。

包括像之前在天猫上的另外一个叫蕉内的品牌，是主打做无标签的衣服的。关于内衣，大家都比较倡导舒适、贴身这些关键词，但是有很多的衣服标签就很麻烦，同时这个标签又很扎人，穿着会觉得很不舒服。

因此，蕉内就把这个小的问题成功地解决掉了，然后定义了这样的一个裸感的舒适内衣品类。

所以，这样的一些品类创新点就可以解决掉既有的老问题，与此同时，再定义出一个新的品类。

再举一个近两年的消费品牌例子，比如像自嗨锅，就是用冷水煮火锅，然后随时随地可以吃。

它其实就是通过一个小的自热包来加热食物，其实这个技术已经算是一种老技术了，但是把它运用到了一个新的产品上，就诞生了新的生命力。

我们可以随时在场景化的条件下，去很便利地使用在一些小的火锅场景，这也是一个非常好的饮食场景类的创新，同时也定义了这个品类。

三、定品类要注意：要避免行业视角、避免过于宽泛

如果拿酸奶这一品类来讲，单单仅从酸奶来说的话，其实它是属于一个比较宽泛的品类的定义，就是很难去给用户们传达到底是具体什么细分品类，比如说是零蔗糖酸奶，还是芝士酸奶。

从这个问题中便可以带出来一个很好的思考，也就是接下来想跟大家去分享的两个观点：

第一个观点，就是我们在界定品类的时候，一定要避免行业视角和专家视角。

第二个观点，就是避免过于宽泛，最好是能够通俗易懂，同时结合用户们的表达方式和习惯以及品类的特点和品类分化的规律来进一步进行产品的传播。

02

第二大问题：明竞争

明确你要转化谁的生意？

很多创新的中小企业不敢尝试发展新品类，就是因为新品类都要有新的心智，不然就可能会导致品类的市场容量太小，以至于企业家们会开始担心能否支撑企业未来的长远发展。

但事实上，新品类起步的时候可能非常小，这其实是很正常的现象，所以它并不是应该担心的首要要素。

创业者们应该首要关注的，是新品类未来的发展潜力，主要注意以下两块：

一、关注新品类的潜力转化市场，而非当前市场容量

对于创业者来说，首先你要清楚知道自己处于一个什么样的品类？然后才能明确你的竞争品类是谁？转化哪个品类的市场份额？

也就是说，真正应该去关心的问题是——这个品类到底是对哪些品类产生了一个转化的效应，也就是竞争对手是谁？

用通俗的话来说，当一个新品类诞生后，那么它会跟哪个老品类产生竞争关系，并且解决了它的问题，然后产生了转化？这是创业者必须思考的。

通常来看的话，新品类一般都是去解决老品类的固有问题或痛点，然后产生了转化老品类的市场份额。

所以这能带出来一个核心的观点，就是承接刚刚说的首先要明确自己的品类，界定清楚自己是谁。然后第二步需要开始思考的是，应该与哪个品类产生竞争关系，进一步去转化老品类的市场份额。

因此，对于大多数的创新型企业，包括一些初创的中小企业，都不需要担心起步市场容量，而考虑的重点应该是要想清楚未来转化的这个市场够不够大。

分享一些相关的案例，比如早期的汽车市场。我们虽然看到电动汽车现在的市场份额是非常大的，甚至有赶超燃油车的趋势。

但其实在十几二十年前，当时特斯拉刚出来的时候，电动汽车在美国乃至全球来看，销售份额还是非常小的。但当时出来的时候他们并不担心其未来发展的空间大不大，而只是在考虑电动车到底能不能去解决某些痛点和问题。

也包括我们在十几年前做长城汽车的定位咨询的时候， 当时其实在中国 SUV 的市场份额就只有差不多三、四个点，然而，今天我们再来看现在的占比，其实是涨了无数倍的。

我们也可以看到，单一的 SUV 品类其实已经诞生了千亿级市值的公司，从本质上讲，是因为转化了更多当时其他老品类的份额，新品类跟既有的品类产生了一个替代的关系。

再看一个例子，我们前两年做的一个小的孵化项目，做儿童排汗睡衣。当时，其实有很多外界主流的声音，认为排汗睡衣就是一个很小的品类，同时又聚焦在儿童这个细分的赛道里面去，然后就会变得更小了。

但是，从另一方面来看，我们这个品类打的是纯棉的市场——因为我们知道纯棉的市场是整个纯棉衣服的市场，都是吸汗但是不排汗的。

那我们的排汗睡衣如果打纯棉的市场的话，那未来纯棉的市场能有多大？我们能转化多少份额？还是有非常大的空间的。

所以创业者们对于发展新品类，不能只盯着暂时的市场容量，而要把目光看长远，去关注未来。

二、研判新品类前景的2个核心动作

那么到底怎样才能够更好地去了解品类的规模容量和发展趋势呢？通常的话，我们在过往做实践的经验中会做2个关键动作：

1）拓视野

第一个动作是，我们会去拓视野。核心的讲，就是要看一下我们这个品类的高阶市场和高阶品类的发展规律。通常更高阶的市场和品类，它会有更加成熟的消费观念和发展经验。

所以我们很多时候可以做一个借鉴。比如说像快消食品，我们一般会看看日本，然后像工业产品或汽车会看一下美国或德国，包括美妆类的可能会看看欧美或日韩。

所以这里面其实是有一个更高维的市场升阶观察的，简而言之，就是我们要拓视野。

那如果说确实开创了一个全新的品类，而过往可能就没有这样的参考，比如说发明新的技术应用，那么这个时候我们就要看一下在临近的市场或是临近的品类中有没有可以参照的。

来举个临近市场的例子，比如说像纯净水看矿泉水。可能我们看到的它的相关发展规律和经验，也可以作为一个思考和辅助的研判，这就是我们说的第一个核心动作，即拓视野。

2）访用户

那么第二个动作，就是要访用户，用户是企业也是品牌最好的老师。我们在做所有的战略时，包括整个市场的复盘的时候，都会重点去看一下企业自身的用户群体。

那么对于很多的初创或是创新型的中小企业来说，可能前期没有太多的用户，那这个时候就可以去搜集一些一线的使用过自己的产品或服务的真实用户们的反馈，从而可以去找到一些界定的潜在用户们，而他们的反馈和关键的一些建议也非常受用。

所以，总结来说这两个核心动作就是拓视野和访用户，大家也可以结合这两个经验去做一些自己企业的思考和使用。