刘强东分享管理经验：如果不考勤，绝大部分中国公司不到3年就倒闭了

　　原标题：刘强东分享管理经验：如果不考勤，绝大部分中国公司不到3年就倒闭了

　　能查出腐败，说明这是管理优秀的公司：在中国大的公司，如果能查出内部的腐败，说明这是管理优秀的公司，这都是中国的特殊国情，所以如何来充分地授权，授权是一种信任，当然在授权之后，在中国这种情况下，还要设法去打击腐败，两者之间要存在一种平衡。

　　如果不考勤，绝大部分中国企业不到三年就会倒闭：在中国如果要实行上下班不打卡，绝大部分企业不到三年就会倒闭，因为在中国很长的一段时间里，整个工作人员的自我约束能力还不可能达到那样的层次。

　　管理艺术其实就是平衡的艺术：管理其实就是做一种平衡，所谓的管理艺术其实就是平衡的艺术，授权和腐败，信任和监督，永远都是在两个方向之间，如何保持一个最佳平衡点，而且这个最佳平衡点跟随你的业务规模、组织规模也在不断地变化，这个点也是在不断地偏移的。

　　1、能查出腐败，说明这是管理优秀的公司

　　秦朔：如果让你给商学院的学生去讲京东的管理思想和管理模式， 你觉得1.0阶段的时候，它的要素可能是你刚才讲的体验、成本、效 率、大家庭的文化、奋斗的精神。那到了2.0 阶段的时候，你的管理思想是什么样的一些内涵呢？

　　刘强东：我倒觉得1.0阶段的时候强调的是全员销售，整个都是销售型组织。

　　秦朔：销售导向的。

　　刘强东：对，就是几乎全员都是参与销售的，整个公司就是销售部门，就是销售部，业务部。到了2.0阶段的时候，强调是一个系统流程，到了2.0阶段才真正是完全意义上的现代化企业。管理上的3.0版本，我们是从去年开始提的，强调的是要授权。

　　秦朔：要授权。

　　刘强东：对，要授权。你的创新，你所有没有授权的，都是得不到保证的，特别像这么大一个机构情况下。但是我刚才说了中国社会环境很特殊，授权带来了很多的风险，比如说贪污腐败，这是很严重的问题。

　　秦朔：对，最近我们发现了很多互联网公司，包括百度等，都加大了打击内部腐败的力度。

　　刘强东：是，我们大概两周之前，公布了自己内部的腐败案件，公布之后公司股价跌了很多，我们的IR受到很大的压力，给我们写了好几封邮件，说全球的投资人都恐慌了。

　　为什么？在美国这样的国家里， 如果发现公司有10名员工贪污，那企业的高管就会被开除，甚至被公安机关抓到牢里去，因为这说明这个公司的管理已经烂到家了，这个公司的股票价格应该为0才对。

　　但是在中国作为大的公司，如果能查出内部的腐败，说明这是管理优秀的公司，而这一点老外他是理解不了的。这都是中国的特殊国情，所以如何来充分地授权，授权是一种信任，当然在授权之后，在中国这种情况下，还要设法去打击腐败，两者之间要存在一种平衡。

　　2、如果不考勤，绝大部分中国企业不到三年就会倒闭

　　秦朔：以前人们常说中国是世界工厂，但我们在公司参观的时候， 感觉这里就是世界办公室，有很多很多的年轻人在一个信息化的平台上共事。随着信息化的发展，那你管理一个大规模的公司是不是会相对容易一些，还是说我们通常学到的那些商业管理的知识，其实都还没有办法逾越？

　　刘强东：我觉得管理信息系统肯定是很好的工具和手段，特别是很好的技术手段，但是再先进的管理系统，如果没有了良好的企业文化做基础的话，那么最终会发现这个系统会是千疮百孔的，会有无数漏洞。

　　比如很多人说谷歌美国公司的员工不打卡，人们自己决定上下班时间，但是说句实在话在中国，如果你要实行上下班不打卡，我可以告诉你绝大部分企业不到三年就会倒闭，因为在中国，在很长的一段时间里，咱们整个工作人员的自我约束能力还不可能达到那样的层次。

　　秦朔：自驱动、自约束还有待提升。

　　刘强东：对。咱们中国员工的自律性，老实说目前整体上其实很难达到发达国家的水平，差很多呢，在这种情况下，我觉得只有推出适合整个中国现代国情的管理模式。

　　3、管理艺术其实就是平衡的艺术

　　秦朔：在你探索这个模式的过程中，我记得好像有一个阶段，大家说你是非常事必躬亲的，但是中间又有人说你喜欢学英语，要经常到国外去，而且甚至离开过公司很长一段时间，那个时候你就不紧张吗？

　　刘强东：我觉得管理其实就是做一种平衡，所谓的管理艺术其实就是平衡的艺术，授权和腐败，信任和监督，永远都是在两个方向之间，你如何保持一个最佳平衡点，而且这个最佳平衡点跟随你的业务规模、组织规模也在不断地变化，这个点也是在不断地偏移的。

　　比如说前十几年我们做物流投资的时候，公司没有这种技术，没有这种底子，也没有这种基因，大部分同事不懂，都要靠大家共同学习，共同努力。所以我要扎到底，细到一个胶条怎么设计，一个托盘怎么设计，一个打包位怎么设计，因为其实没人懂。中国没人做过这个东西。

　　秦朔：大学教材里也找不着。

　　刘强东：对，中国物流虽然发展了几十年，但过去的物流体系都是2B的，到门店的，或者是搞批发的物流体系，2C的物流体系没有，从来没人做过，一片空白。我们只有靠自己来琢磨，作为一个创始人，你必须一竿子扎到底，要亲自参与到每一个细节设计。

　　当然到了2012的时候，我突然意识到，我连续5年，从2007年投入一直扎在物流，导致团队依赖性非常强，凡事自己不动脑子，什么都来问我，老刘这该怎么办，老刘那该怎么办，我说现在公司大了，我管不了这么多了，我相信你完全能够把它管下来，你决定吧。

　　但是5年了，人的惯性形成了，无论你怎么跟他说，明天他还是会来问你，这个事该怎么弄，那个事该怎么弄，我就出国，在国外待了8个月没回来。

　　秦朔：电子邮件有很多请示吗？

　　刘强东：邮件的话，我不回复，如果问我，我说这在你的授权范围内，我走之前我们VP最高签字可以达到一个亿，就是一次进货不超过一个亿就不需要我批，他批了财务就要给钱，他有权力批，他如果不到一个亿来问我，我不回复。

　　超过一个亿，那我回复批准或者不批准。比如说非经营性支出，比如说出去吃一顿饭，差旅费这种，不到500万的非经营性支出，一次性不超过500万的，他自己签字就可以，不到500万如果来问我，我也拒绝回答，逼着他，过几天你发现他自己还是做了。

　　然后有了这8个月时间，慢慢地团队已经养成了独立自主的习惯。比如说从我在国外待到第5个月起，3个月中我没有接到一个请示电话。

　　秦朔：当时那你是不是有点失落啊？

　　刘强东：没有！每周我都会收到周报告，周报告我还会看到每个同事、每个部门在做什么，而且我发现周报刚开始都写得类似请示或汇报。等五六个月之后，你发现同事给你写的大部分都是思考，自己提出来的问题，自己在解决问题。他说我现在面临了什么困惑，然后他自己邮件写了我怎么解决问题，我觉得良好的授权文化，应该是深入人心的，我觉得够深化了我才回来。

　　秦朔：这样听下来，其实京东原来给人的印象是刘强东的京东，但现在感觉还是有很多很多各种各样的发动机，他们也一直在驱动这个京东。

　　刘强东：如果真是只刘强东一个人管理京东的话，我告诉你，永远不会超过一万个人，一个人就算是天才，也管不了一万个人。